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Les oligarques et les dirigeants

Publié le par Felli Bernard


Les oligarques et les dirigeants

 

Le 31 octobre 2016 – Source The Next Wave Futures

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Les gouverneurs de la guilde des marchands de vin, par Ferdinand Bol. Image: Wikimedia Commons

J’ai lu un certain nombre de choses récentes qui sont liées, mais peut-être pas de la manière prévue par leurs auteurs. La première vient de Sally Goerner, sur la montée de l’oligarchie américaine. La seconde est un article de McKinsey sur le problème du court-termisme du capitalisme. L’article de Sally Goerner s’appuie sur une vision longue – environ 250 ans – et positionne la crise politique actuelle de l’Amérique comme la dernière d’une série de cycles de 70 à 90 ans, où l’oligarchie accumule des richesses.

 

Ce phénomène suit un modèle familier, dit Goerner :

  • Les «royalistes» économiques s’infiltrent dans des institutions critiques et manipulent les systèmes politiques et économiques pour favoriser les élites.
  • Les systèmes «piratés» érodent la santé de la société attaquée, et les signes de crise prolifèrent.
  • La crise atteint un point de rupture ; apparemment, de petits événements déclenchent la frustration populaire pour un changement radical.
  • Si la société promulgue des réformes efficaces, elle entre dans un nouveau stade de développement. Si elle ne parvient pas à promulguer des réformes, la crise conduit à la régression et peut-être à l’effondrement.
  • Au fil du temps, les sociétés transformées oublient pourquoi elles ont mis en œuvre des réformes ; les «royalistes» économiques reviennent dans l’ombre et le cycle commence à nouveau.

Je soupçonne que nous pourrions cartographier des cycles similaires dans d’autres pays.

Le modèle systémique qui se trouve derrière est le suivant:

Scientifiquement parlant, les oligarchies s’effondrent toujours, parce qu’elles sont conçues pour extraire la richesse des couches inférieures de la société, la concentrer au sommet et bloquer l’adaptation en concentrant aussi le pouvoir oligarchique. Bien que cela puisse prendre un certain temps, cette extraction de richesse éviscère à la longue les niveaux productifs de la société, et le système devient de plus en plus fragile. […] Dans les derniers stades, un groupe de leaders arrivistes émerge, certains honnêtes et certains fascistes, tous cherchant à canaliser la frustration contenue vers leurs fins choisies.

Cycles de changement

Dans ce récit plane l’ombre du modèle des cycles séculaires de Peter Turchin, dans lequel les oligarchies émergent quand les coûts des ressources augmentent (bon pour les détenteurs d’actifs, mauvais pour les travailleurs) et utilisent cet argent pour se préserver de la concurrence, mais cela ne mène à la transition politique que rarement.

Les cycles de 80 ans m’intéressent toujours, parce qu’ils semblent se reproduire en politique. Ils sont la colonne vertébrale du modèle de quatrième tournant, qui peut être lu comme une description des schémas systémiques de changement, même si vous n’achetez pas l’analyse psycho-sociale générationnelle qui va avec elle. Il apparaît aussi dans l’heuristique de David Runciman sur les 40 crises dans l’Histoire britannique moderne (la crise financière entraîne une crise politique, qui conduit à une réforme institutionnelle).

Une explication, basée sur le modèle du quatrième tournant, est que la génération qui a été frappée par la crise reconstruit. Celle qui suit bénéficie des bienfaits, deux générations passent et le système qui a été créé montre des signes de tension (tous les systèmes décroissent avec le temps) et les gens ont oublié pourquoi il a été créé ou sont en désaccord avec les valeurs qui le sous-tendent. (Ce n’est pas une coïncidence que la Grande-Bretagne ait vécu la crise du Brexit 40 ans après son adhésion à l’UE.) Et vous obtenez ainsi une génération qui doit tout démêler, avant que le système entier ne se retrouve finalement avec une autre crise sur les bras. Les contradictions apparaissent finalement, comme diront les écrivains marxistes.

Penser à long terme

Goerner, cependant, n’est pas complètement déprimée à propos de tout cela. Comme elle le fait remarquer, les oligarchies se sont effondrées dans le passé. L’avenir n’est pas inévitable, quelle que soit la sombre apparence des perspectives.

C’est là que le rapport McKinsey, Relevons le défi du court-termisme entre en jeu. C’est sur la nécessité d’une réflexion à long terme dans les affaires, et il est coécrit par le directeur général de McKinsey, Dominic Barton. Bien sûr, il est facile de conclure que McKinsey fait partie du problème oligarchique. Ses personnes âgées se déplacent dans les mêmes cercles et se rendent dans les mêmes soirées. Cette firme a certainement participé à une grande partie de la financiarisation du secteur des entreprises qui a créé l’oligarchie actuelle, comme par exemple leur soutien à Enron dans les années 1990.

Mais pour le moment, prenons-le à sa valeur nominale.

Des horizons plus courts

Dominic Barton a été personnellement préoccupé par le problème du court-termisme d’entreprise pendant un certain temps. McKinsey a maintenant créé une organisation, FCLT Global (FCLT = Focusing Capital on the Long Term) et s’est associée à Blackrock, Tata, Dow Chemicals et à l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada (CPPIB). Son rapport tente de mettre quelques chiffres sur le problème du court-termisme, en utilisant son panel mondial de cadres supérieurs.

Bien que la preuve suggère que les entreprises avec des cultures sur une longue durée offrent de meilleurs résultats, à la fois sur le long terme et à court terme,  selon les cadres de McKinsey qui partage cet avis, ce n’est pas comme cela que la plupart des entreprises se comportent.

Soixante-cinq pourcent des réponses faites à McKinsey disent que la pression sur les cadres supérieurs pour obtenir des résultats à court terme a augmenté au cours des cinq dernières années. Les données indiquent également que les horizons de planification sont de plus en plus courts.

Lutter avec les contradictions

Les conseils d’administration semblent également jouer un rôle disproportionné dans les décisions de distribuer de l’argent aux actionnaires ou de racheter des actions. Mais la plus grande pression pour le court-termisme est perçue comme une «plus grande concurrence de l’industrie», qui peut être liée au ralentissement de la croissance, sujet sur lequel j’ai récemment écrit. Ce ne sont pas seulement les conseils d’administration qui sont à blâmer : les cadres pointent aussi le doigt sur eux-mêmes pour l’augmentation du court-termisme.

Le papier de McKinsey lutte avec ces contradictions, mais ne réussit pas complètement :

Les facteurs les plus cités dans l’augmentation du court-termisme, la concurrence accrue et l’incertitude économique, sont des tendances qui ne conduisent pas inévitablement à un excès de court-termisme incontrôlable. Ce sont plutôt des catalyseurs qui touchent presque toutes les entreprises et qui créent un élan d’action. […] La réponse consistant à se concentrer sur le court terme devrait nous faire faire une pause, surtout étant donné que les cadres admettent que cette réponse peut sacrifier la valeur.

Faire briller la lumière de la raison

La vision du monde de McKinsey, en général, est que les gens raisonnables entendront finalement raison si vous l’amenez avec des preuves et l’éclairez dans leurs yeux. Donc sa solution est de créer sa Coalition pour le long terme pour promouvoir des choix de ce genre de durée. Avec les mots de Donella Meadows sur les lieux d’intervention dans un système, c’est une intervention basée sur la structure des flux d’information.

Il est possible que cette vue du problème soit erronée. Quand les cadres disent croire une chose (le long-termisme est bon) et ensuite qu’ils agissent différemment (le court-termisme est bon), vous devez conclure que quelque chose d’autre se passe ici. En fait, cela ressemble beaucoup plus à la célèbre citation de Upton Sinclair :

Il est difficile d’amener un homme à comprendre quelque chose quand son travail dépend du fait qu’il ne le comprend pas.

Les systèmes doivent toujours être jugés sur ce qu’ils font, sur les résultats qu’ils produisent, et non sur ce qu’ils disent faire ou ce qu’ils disent vouloir faire. La modification des flux d’information, qui est le modèle McKinsey, est beaucoup moins efficace que les interventions qui changent la façon dont le système fonctionne.

Le résultat net

En fait, l’article McKinsey raconte une histoire différente. Cette histoire est celle des élites – membres de conseils d’administration et cadres, qui sont, bien sûr, les mêmes personnes – protégeant leurs intérêts financiers en finançant leurs entreprises. Parce que c’est ce qu’est le court-termisme : une orientation très précise sur les résultats financiers et les retours sur investissement, profitant aux investisseurs et aux cadres, au détriment des autres groupes impliqués dans la construction des entreprises.

Cela s’accompagne généralement d’une certaine quantité de polish et de platitude de la part des entreprises sur la façon regrettable dont tout cela fonctionne, ce qui, selon son interprétation la plus judicieuse, peut être considéré comme impliquant un manque de réflexivité de la part des cadres. Pour citer David Graeber, ils ressemblent à des «bureaucrates d’entreprise qui utilisent le prétexte d’une pensée à court terme et concurrentielle, pour étouffer tout ce qui pourrait avoir des répercussions révolutionnaires de quelque nature que ce soit».

Bien sûr, le comportement de toutes les entreprises n’est pas le même. Certaines entreprises, comme Unilever, ont cessé de produire des résultats trimestriels, pour décourager les investisseurs à court terme (et n’ont pas été punies par les marchés, malgré des prédictions pessimistes). D’autres se sont transformées en business machines donnant leur priorité sociale aux retours sur investissement. Des universitaires travaillant sur le commerce comme Michael Porter se sont concentrés sur la «valeur partagée». Ils peuvent être un signe précoce de changement, mais ils peuvent ne pas être assez substantiels pour changer le comportement dominant.

Modification des règles

Ce qui nous ramène de nouveau à l’article de Sally Goerner. Lorsque les groupes d’intérêt produisent des résultats médiocres, il faut un autre type d’intervention pour modifier les règles. Dans le récit de Sally Goerner, c’est la rébellion contre l’impôt sur le thé en 1776 ou le New Deal de Roosevelt en 1933, quand il a pris des mesures très volontaristes pour restreindre le pouvoir des entreprises. Ce sont des interventions fondées sur différents ensembles de valeurs.

Lorsque les oligarchies s’effondrent, elles s’effondrent de deux manières. La première est qu’elles manquent d’argent à extraire de la société qu’elles président, l’ayant éviscérée d’abord puis l’entraînant dans leur chute. Ou elles se divisent, parce qu’une partie suffisamment importante de l’élite choisit un intérêt personnel à long terme sur le court terme. Elles changent pour un nouvel ensemble de valeurs et, ce faisant, s’alignent sur les intérêts de la majorité et non sur ceux de quelques uns. Notre crise actuelle ? Elle peut toujours aller dans les deux sens.

Note du Saker Francophone

Le dernier chapitre est intéressant, car il peut être appliqué à l'élection qui vient d'avoir lieu aux USA. On peut considérer que Trump est l'option long terme de l'oligarchie américaine, pour reconstituer le potentiel à piller de développement ; contre Clinton, trop instable et trop portée par des velléités guerrières risquant de finir de vider le bas de laine ou, comme le pense Brandon Smith, une volonté court-termiste d'effondrer ce qui reste de l'Amérique, pour mieux forcer un transfert vers d'autres centres de pouvoir mondialisés. Dans ce cas, l'option Clinton consisterait pour les élites US à continuer le pillage du monde un peu plus longtemps, tant que cela reste encore possible par la grâce des armées US.

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